Emerson

Abril de 2001 viu o start de um grande cronograma para a adoção do nome Emerson como razão social das empresas do grupo, em nível mundial. A Fisher-Rosemount tornou-se, assim, Emerson Process Management e, gradualmente, as oito unidades do grupo mudaram de nome, sendo que a Emerson Network Power — adquirida da Ericsson — foi a última a estampar a marca. Ainda que o mercado tenha sido receptivo ao novo nome, as consagradas marcas continuam rotulando os produtos. Internamente, a diferença entre os vermelhos (Fisher) e os azuis (Rosemount) — que no Brasil nunca existiu — está extinta. “Segundo pesquisa que fizemos, aqui, todo o pessoal, incluindo horistas e terceirizados, têm muito orgulho de trabalhar na Emerson e ser reconhecido como seu funcionário”, comenta Cláudio Makarovsky, diretor da divisão Sistemas, uma das que compõem a empresa: Emerson Perfomance Solutions, e Emerson Perfomance Service.
Durante feira do setor, foi lançado o e-ficciency parte da campanha de Asset Optimization. Isso significa que, além de trabalhar com a solução de controle de processo, com controle avançado, automação da base ao topo, a Emerson também está se disponibilizando a manter em estado ótimo os ativos do cliente, desde o gerenciamento do estoque de peças, passando por auditoria de variabilidade e englobando, ainda, a parte elétrica e mecânica. Para oferecer esse serviço, a Emerson adquiriu a CSI, que atuava na área de diagnósticos, monitoração de vibração e análise de óleo.
“Nosso portfólio cresceu. Hoje, podemos não apenas automatizar a fábrica, otimizar a instrumentação de campo (a Emerson é a única empresa, hoje, cujo transmissor alerta sobre os porquês da falha), controlar o processo (com o Delta V), mas também atuar na parte mais pesada da otimização, onde contamos com a parceira MDC, que pertencia à Shell, e oferecer softwares de manutenção, tudo isso integrado ao ERP que a empresa escolher”, afirma o diretor da empresa que possui corpo técnico para levantar os pontos a otimizar numa planta, de tal forma que, além de otimizar, reduz o inventário. Ou seja, se o cliente só vai trabalhar com ativos, e com todo o diagnóstico avançado, o estoque se torna praticamente desnecessário porque se trabalha de forma totalmente preditiva - pode-se “antever” a falha dos sensores. Um bom exemplo é um transmissor que tem dois sensores, dois termopares e, a partir do momento que em ele detecta uma diferença de meio a três graus entre as medições, ele avisa dali a quanto tempo o equipamento precisará ser trocado, com seis meses de antecedência e com três horas de precisão. Isso significa que a compra pode ser programada com segurança. A Shell, na plataforma de Malampaya, está usando esse sistema, com sala de controle em terra, a mais de 500 km de distância. Claro que também foi feito um trabalho específico de comunicação, com banda larga, Ethernet TCP/IP o que permitiu um e-delay máximo de 320 milissegundos.
Quanto ao discurso generalizado de que se vende soluções, Makarovsky afirma que, apesar de ser uma tendência e uma necessidade, às vezes isso não passa de discurso de marketing. “Se para cada dólar vendido em produto você agrega outros cinco em serviços, claro que é mais vantagem dizer que seu diferencial é o serviço mas é preciso ter cuidado. Vamos ver dois exemplos: lançamos um transmissor que não possui mais aquela “cabeça” característica dos transmissores “inteligentes”. Isso porque, se você só quer sinais de medição de pressão, em valores de 4 a 20 mA ou em sinal digital, por exemplo, não necessita mais de tanta eletrônica - graças aos ‘chips’ de última geração - ou ainda se desejar ou se o rocesso exigir, ter a eletrônica de controle de transmissão remota. A cabeça só é necessária se você quer algo mais, tratamento de dados, maior rangeabilidade, conversões, etc. Outro caso é a garantia. A Emerson dava três anos, veio alguém e deu cinco então, como usamos a técnica do Six Sigma onde não se repara, troca - se, nossa garantia é a vida útil ou seja, quando o equipamento que você está adquirindo pifar, ele é trocado”.
A comprovação dessa garantia, segundo o diretor da Emerson, vem do proprio usuário, do mercado e de recentes pesquisas da ARC, onde a Fisher-Rosemount nunca tinha alcançado mais que o sétimo lugar em sistemas de controle e é, hoje — Emerson — ranqueada em primeiro lugar nessa categoria, seguida, em ordem decrescente, pela Invensys, Honeywell, ABB, Siemens, Danaher, Schneider, e por aí vai.
“É um fato: uma empresa dois sigma não é competitiva, pode quebrar devido aos custos com qualidade; uma empresa três sigma tem perda de 25% pela baixa qualidade. A gente conhece em todos os setores aquela empresa cujo produto é mais barato e tem uma assistência técnica em cada esquina — porque vai precisar. Isso acontece muito na automação também: empresa que compra um equipamento que sabe que dá problema mas tem sempre um técnico quando precisa, e peça de reposição. Isso é serviço?”
Por que isso ainda acontece? Falta de informação? Falta de comprometimento com resultados? O certo é que, se contabilizadas as paradas e transtornos de uma má compra, vale a pena pagar mais caro por equipamento. Se esses dados forem apresentados para “o homem do dinheiro”, o mercado terá mais apoio para mudar. Hoje, quem compra commodities não entende o discurso de valor agregado. É a diferença entre querer resolver um problema de medição ou uma perda de US$ 200 mil/ano, por exemplo.
Segundo Miachel Porter, em seu livro “Estratégias Competitivas”, se você tem um diferencial, venda bem porque será copiado em breve. Essa cópia surge mais rapidamente nas commodities; em bens de alta tecnologia, não falando em patentes, para se chegar o mais perto do original, leva-se tempo. Por exemplo: instrumentação fieldbus não tem diagnóstico, tem status; mandar mensagem dizendo que o manifold está fechado ou a válvula de pressão, não é qualquer equipamento que faz. Para Makarovsky, na área tecnológica, o líder tem uns dois ou três anos de vantagem. Estar atento para comprar tecnologia é uma obrigação, principalmente para não ficar obsoleto — e, portanto, não competitivo — antes do concorrente.
“Não existe tempo para se manter atualizado com tudo, é uma limitação humana. Os fornecedores têm que ter bons técnicos e ética. Os compradores têm que ter cuidado porque um bom vendedor pode enrolar um bom técnico. Hoje, vendedor e comprador têm que ser homens de negócio principalmente porque é difícil explicar para um auditor a compra de um equipamento 30% mais caro, por exemplo. Isso porque o objetivo é partir a planta ao menor custo possível. Um técnico que seja um homem de negócio vai incluir aí o custo da propriedade, a vida útil, custo de manutenção e taxa de amortização”, frisa Makarovsky, lembrando do case histórico da planta da Union Carbide, em Cubatão, que quando ficou pronta foi abandonada porque não era mais competitiva. Mais recentemente, uma empresa do segmento alimentício manteve sua planta fechada também por falta de competitividade. Com certeza, a diferença também está no serviço mas é preciso agregar valor. Numa planta de US$ 500 milhões, seria muita falta de visão prejudicar o desempenho por não investir corretamente os 4% a 5% que representam a automação. Um bom exemplo de saber medir o valor e não apenas ver o preço das coisas: a OPP, recentemente, ganhou um prêmio por seu novo Condensador de Refluxo que nada mais é que, resumidamente, uma modificação no processo e um sistema de automação idealizado para diminuir o tempo da batelada nos reatores, sem perder qualidade.
Mas a Emerson ainda atende os clientes que compram apenas commodities? “Nosso discurso é um só: valor agregado, solução. Nos casos de clientes que ainda solicitam um equipamento, nossas propostas saem, sem exceção, com um adendo sobre algumas outras melhorias para a planta dele, como por exemplo, incluir a sugestão de aquisição de um software AMS. E se ele perguntar o que é, vai entender as vantagens e começar a pensar como um comprador de solução. Viver é um aprendizado diário!”, finaliza o diretor da Emerson que, dos 61 clientes usuários de seu PlantWeb/DeltaV, no Brasil, teve 25 deles conquistados em 2001.

Smar

Vendas, lucratividade, avanços tecnológicos, contratos e parcerias expressivos. Assim, o presidente da Smar, Edmundo Rocha Gorini, avalia o ano de 2001 “ Foi muito bom para a Smar. Comparado com o ano anterior, tivemos um crescimento de 69% no lucro e 41% nas vendas. A expectativa é que essa tendência se mantenha em 2002”. Isso se deu, em parte, devido aos investimentos realizados pelos setores sucro-alcooleiro e de geração termelétrica já que, em função da crise mundial, os segmento de química, petroquímica e siderurgia adiaram a maior parte de seus projetos. “Para 2002, temos grandes expectativas com os setores de petróleo, gás, celulose e papel, siderurgia e geração termelétrica. O segmento de açúcar e álcool também continua aquecido por pelo menos mais dois anos”, adianta Paulo Lorenzato, diretor comercial da Smar.
No ano passado, a empresa firmou importantes parcerias e forneceu para vários projetos relevantes de diversos setores industriais. “Lançamos softwares e equipamentos, como o medidor de densidade Touchê, que já sai de fábrica calibrado e tem uma impressionante estabilidade no processo, tornando fácil medir densidade em linha com precisão e robustez. Além disso, promovemos melhorias em outros equipamentos”, lembra Gorini.
Outro lançamento da empresa foi o Asset View, um aplicativo Web que possibilita a manutenção, diagnóstico e gerenciamento de informações de equipamentos no campo. “Seu aplicativo roda em um servidor web, possibilitando a manutenção ou análise da planta em qualquer momento e lugar. Os projetos desenvolvidos para a plataforma PNA-1, da Petrobras, e para a fábrica de vidros Cebrace já rodam com ele”, conta Lorenzato.
O diretor ressalta que a Smar não fabrica apenas equipamentos de campo, mas também plataformas de controle e software de gerenciamento. A Smar fornece pacote completo, inclusive com montagem, instalação e start-up.
Gorini ressalta, ainda, as parcerias tecnológicas formadas com a Metso e com a Endress+Hauser. Na primeira, parte da tecnologia Fieldbus da Smar será incorporada nos sistemas da Metso. Com a Endress+Hauser, a aliança unirá as tecnologias em comunicação de campo das empresas, incluindo Foundation Fieldbus, Profibus, Hart e outras tecnologias padronizadas, com o objetivo de fornecer soluções abertas.

Uma empresa multinacional
No ano de 2002 a Smar já firmou importantes contratos para suprir soluções. Um deles foi com a Petrobras — companhia para a qual a Smar tem longa tradição de fornecimento — para quem a empresa irá instrumentar dutos de produção do campo de Pescada Arabaiana, na Bacia do Rio Grande do Norte.
Para a iraniana NPC, a Smar vai instrumentar a fabricação do LAB – uma unidade petroquímica. Outro projeto internacional recém anunciado é o revamp em que a Smar vai promover em uma usina nuclear da Duke Energy, nos EUA. Essa atuação internacional remonta ao final da década de 1980, quando a Smar levou seus produtos às feiras da ISA, nos EUA, e da Interkama, na Alemanha. “Hoje temos uma excelente visibilidade no exterior", comenta o Diretor Internacional, Carlos Liboni. “Além da Duke Energy, já fornecemos até para a Marinha americana”, conta Lorenzato. No exterior, a Smar possui subsidiárias na Alemanha, França, Argentina, México, Cingapura, China, além de três unidades nos EUA. No Brasil, a estrutura da Smar é formada pela matriz, localizada em Sertãozinho – a 330 km de São Paulo – mais nove filiais espalhadas pelo país. A empresa foi fundada em 1974, para prestar assistência técnica. “Em 1979, tivemos a idéia de instrumentar e automatizar a alimentação das moendas nas usinas sucro-alcooleiras. Ao preencher essa lacuna, a Smar transformou-se numa empresa de equipamentos”, lembra Mauro Sponchiado, fundador e atual vice-presidente da empresa.
Através das usinas de açúcar e álcool, a Smar ganhou experiência para atuar em outras indústrias de processo, o que aconteceu a partir da década de 1980. “Aos 27 anos, a Smar acaba de montar um departamento voltado para o setor internacional de açúcar e álcool. Estamos levando a tecnologia brasileira para o México, Índia, África, Paraguai, Chile, Colômbia”, completa Sponchiado.