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Edição 293 • 2007 |
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Petrobras, Braskem e Ultra destrincham os ativos da Ipiranga em negócio de US$ 4 bilhões e desatam mais um nó da petroquímica nacional
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| Numa das maiores aquisições corporativas já realizadas no Brasil, a Petrobras matou quatro coelhos com uma cajadada só: ampliou seus negócios nos segmentos de petroquímica e de distribuição, desatou mais um nó que dificultava a consolidação da indústria petroquímica brasileira, e fechou com final feliz a história de 70 anos do Grupo Ipiranga. De quebra, protegeu a indústria nacional de uma ofensiva externa, como destacava o slogan “O Brasil investindo no Brasil” durante e depois do anúncio da operação. A Petrobras sabia de todos os riscos envolvendo o negócio – até mesmo das inevitáveis discussões sobre concentração de mercado. Mas não podia deixar passar a oportunidade. Com a operação consolidada, está aberto o caminho para a integração dos ativos do pólo petroquímico de Triunfo / RS – à semelhança do que foi feito no pólo de Camaçari / BA, quando foi criada a Braskem. “O negócio permite a eliminação de entraves para a formação de grandes grupos nacionais”, comemorava o presidente da Petrobras, José Sergio Gabrielli. A operação foi fechada em US$ 4 bilhões e repartirá os ativos do Grupo Ipiranga entre as três empresas – a Petrobras divide com o Ultra a rede de distribuição de combustíveis e com a Braskem os ativos petroquímicos. Os efeitos do negócio, no entanto, vão muito além da simples troca de comando: ao se tornarem os únicos sócios da Copesul, Petrobras e Braskem dão um importante passo rumo à reestruturação da petroquímica brasileira – tão importante quanto o processo de criação da Braskem. Mas, como na física, também no mundo corporativo toda ação é seguida de uma reação. A Petrobras agora tem outro problema para resolver: o que fazer por Suzano e Unipar? A última coisa que a companhia quer é ser acusada de madrinha de um único grupo privado, por isso a próxima carga estará voltada para a formação do Pólo do Sudeste. “Já estamos discutindo isso com Suzano e Unipar”, disse o diretor da Área de Abastecimento da companhia, Paulo Roberto Costa. A decisão de se desfazer dos ativos começou a ganhar força entre as famílias detentoras do Grupo Ipiranga – Telechea, Gouvêa Vieira, Mello, Ormazabal e Martins Bastos – em 1999. No ano 2000, o Chase Manhattan montou um data-room em Nova York, com o Grupo avaliado em mais de US$ 3 bilhões. De lá para cá, grupos brasileiros e estrangeiros, como RepsolYPF e a própria Petrobras – e mais recentemente a PDVSA – avaliaram o negócio, e a especulação sobre o destino da Ipiranga virou assunto corrente nas bolsas de apostas acerca do futuro do setor. Como o valor de mercado da empresa poderia ser mais interessante do que os dividendos gerados na operação, a venda não encontrava grande resistência entre os herdeiros. “As metodologias de avaliação – tanto do patrimônio quanto do negócio – foram empregadas por empresas com alto grau de profissionalismo”, pondera o consultor Roberto Villa ao considerar justo o valor pago pelo negócio. Apesar da novela se arrastar por vários anos, seu desfecho apanhou muita gente de surpresa. Foram sete meses de negociações sigilosas. Nos bastidores dessa história, o consultor Pércio de Souza, da Estáter, teve uma atuação tão significativa que, nas apresentações feitas a jornalistas e investidores, mereceu lugar privilegiado entre os três presidentes dos grupos envolvidos no negócio – só não saiu na foto, mas encabeçou todas as apresentações feitas após o fechamento da aquisição. Junto com o empresário Paulo Cunha – que há anos buscava um negócio que multiplicasse o tamanho do Grupo Ultra – começou as tratativas junto ao Banco Pátria – que, contratado pela Ipiranga para desenhar uma nova estrutura organizacional, ganhou procuração para negociar em nome da empresa. Uma pretendente natural seria a Petrobras – por todos os motivos expostos lá no primeiro parágrafo dessa reportagem. As conversas foram se desenvolvendo até que a Braskem apareceu no caminho – em caso de alienação dos ativos da Ipiranga na Copesul, ela teria direito de preferência. |
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Em 48 horas, a cartada decisiva Na sexta-feira, 16 de março, o Conselho de Administração da Petrobras – presidido pela ministra Dilma Rousseff – aprovou a compra, e a proposta bilionária foi apresentada aos controladores da Ipiranga. Começava a maratona para os principais executivos de Petrobras, Braskem e Ultra – que passaram aquele final de semana trancados em reuniões até a conclusão do negócio. Na manhã da segunda, 19, os contratos eram assinados: a aquisição da Ipiranga, de “porteira fechada”, por US$ 4 bilhões. “O descruzamento do negócio é complexo. A estrutura que encontramos para viabilizar foi o acordo de investimentos”, explicou Pérsio. Operação em cinco etapas |
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| A operação começa com a aquisição das ações das famílias controladoras do Grupo Ipiranga pelo Grupo Ultra. Em seguida o Grupo Ultra fará uma oferta pública de compra das ações ordinárias em poder dos acionistas minoritários do Grupo Ipiranga. Na terceira etapa, Braskem e Petrobras farão proposta aos acionistas para fechamento do capital da Copesul. Na quarta etapa, o Grupo Ultra fará uma incorporação de ações preferenciais em poder dos minoritários da Companhia Brasileira de Petróleo Ipiranga, da Distribuidora de Produtos de Petróleo Ipiranga e da Refinaria de Petróleo Ipiranga, que receberão ações preferenciais da Ultrapar. Na quinta e última etapa, será feita a alienação e entrega dos ativos petroquímicos para Braskem e Petrobras. E o setor petroquímico brasileiro nunca mais será o mesmo. |
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